Klassische Führungsstile

Vor langer Zeit war man der Meinung, zur Führungskraft müsse man geboren sein. „Man hat es, oder man hat es nicht“ – das Zeug zu einem guten Chef oder einer guten Chefin. Eigenschaften wie Dominanzstreben, Mut, Entscheidungsfähigkeit, Selbstvertrauen usw. wurden in diesem Zusammenhang als „wichtige Führungskompetenzen“ aufgeführt. Seriöse Forschung konnte allerdings nie einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung solcher Persönlichkeitseigenschaften und dem Erfolg von Führungskräften nachweisen – ein Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Führungserfolg existiert also nicht (Yuki, 2012). Egal ob Sie sich für besonders mutig und entscheidungsfreudig halten oder nicht, Ihr Erfolg als Führungskraft wird nicht davon abhängig sein.

Später hat man versucht, einen Zusammenhang zwischen verschiedenartigen Verhaltensweisen von Führungskräften und ihrem Erfolg herauszufinden. Auch in diesem Bereich gab es keine eindeutige Antwort – wir werden noch sehen, weshalb. Dennoch hat die Frage, welcher Führungsstil „der beste“ sei, die Forschung über Jahrzehnte beschäftigt. Die drei klassischen Führungsstile wurden von Kurt Lewin (1939) eingeteilt und erforscht. Nach meiner Kenntnis untersuchte Lewin zunächst in Schulklassen unterschiedliche Verhaltensstile von Lehrern und ihre Auswirkungen auf verschiedene Aspekte wie Lernerfolg, Klassenklima usw. Später übertrug man dann diese Fragestellung auf das Feld der Mitarbeiterführung, ebenfalls mit der Frage, inwiefern das Verhalten der Führungskräfte Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter habe. Ich nehme das Ergebnis vorweg: „Keiner der klassischen Führungsstile ist eindeutig den anderen überlegen.“

Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen eine sinnvolle und nützliche Orientierung für Ihr tägliches Arbeiten als Führungskraft zu geben. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, über diese Feststellung hinaus, „Kein klassischer Führungsstil ist eindeutig der beste“, die drei bekanntesten klassischen Führungsstile kurz zu beleuchten. Ich werde dies tun jeweils mit dem Blick auf die Vor- und Nachteile sowie auf die denkbaren Anwendungsfelder. Dies erscheint mir wichtig, weil ich viele Führungskräfte kennengelernt habe, die einen dieser Stile für „besonders geeignet“ halten und ihm entsprechend folgen – auch wenn sie das nicht immer bewusst tun, sondern oft rein intuitiv.

Welche Probleme sie sich damit einhandeln, soll im Folgenden skizziert werden. Wie eine Lösung aussehen kann, werde ich dann im wiederum nächsten Schritt zeigen.

Autoritär

Dieser Stil wird gelegentlich auch als „hierarchisch“, „militärisch“ oder, wenn er sehr deutlich auf eine bestimmte Person bezogen ist, als „patriarchalisch“ bezeichnet. Gemeint ist damit prinzipiell, dass die Führungskraft alleine entscheidet, wo es langgeht. Sowohl in Bezug auf die Ziele wie auch in Bezug auf die Art und Weise, wie die Ziele zu erreichen sind, kommt die Anordnung stets klar „von oben“. Die Mitarbeiter werden in die Entscheidungen grundsätzlich nicht mit einbezogen. Die Führungskraft erwartet Gehorsam und buchstabengetreue Umsetzung der erteilten Anweisungen, Kritik oder Widerspruch ist verpönt. Auf Fehler erfolgen Strafen und oft auch Vorwürfe.

Das war leicht, oder? Autoritäres Anweisen von oben nach unten ohne jegliche Diskussion hat den Vorteil der Schnelligkeit und der Eindeutigkeit. Chef oder Chefin sagen klar und deutlich, was sie möchten, und die Mannschaft spurtet los, um das Gewünschte umzusetzen. Es gibt keine Diskussionen, keine Uneinigkeit, jeder weiß, woran er ist. Ebenfalls klar ist, wer welche Rolle innehat. Kurzfristig kann dieser Verhaltensstil Energien freisetzen.

Die Nachteile sind genauso klar: Für die meisten Menschen ist es nicht motivierend, wenn sie nur ausführen sollen, was ein anderer entscheidet. Da in praktisch allen Fällen zehn Menschen klüger sind als einer, ist die Fehlerhäufigkeit größer, wenn nur einer denkt und die anderen nicht gefragt werden. Begabungen, Ideen und Talente werden nicht genützt; ein „Spitzenteam“ kann in diesem Rahmen nicht entstehen. Weiterhin haben wir in dem Moment, in dem der Kopf an der Spitze ausfällt (der Chef ist im Urlaub oder krank), überall dort ein Problem, wo dieser Kopf zuvor für Ordnung gesorgt hat: beim Denken und bei der Disziplin. Hat man den Menschen zuvor das Denken abgewöhnt, sind sie zunächst unselbstständig und hilflos, wenn die Führungskraft ausfällt. Hat man sie seit Jahren diszipliniert, tanzen die Mäuse auf dem Tisch, wenn die Katze einmal aus dem Haus ist.

Kommen wir zur dritten Frage: Gibt es trotz dieser Nachteile Anwendungsfelder, in denen dieser Stil sinnvoll ist? Richtig: überall dort, wo die Vorteile wichtiger sind als die Nachteile. Das ist besonders der Fall, wenn „Gefahr im Verzug“ ist, überall also, wo es schnell gehen muss. Dann wiegt der Vorteil der hohen Geschwindigkeit stärker als die verschiedenen Nachteile.

Entsprechend finden Sie den autoritären Führungsstil zum Beispiel bei der Feuerwehr: Wenn Ihr Haus brennt, möchten Sie nicht, dass die Feuerwehrleute erst demokratisch über ihr Vorgehen abstimmen. Die Diskussion „Wer ist für einen A-Schlauch? Wer für einen B-Schlauch?“ ist sinnlos, während Ihr Dachstuhl runterbrennt. Sie finden den autoritären Führungsstil auch im Krankenhaus: Bei der Operation am offenen Herzen sollten keine Grundsatzdiskussionen geführt werden, auch hier muss eine Person klar sagen, was getan wird. Und wie das Synonym „militärischer Führungsstil“ schon sagt, finden wir diesen Stil natürlich auch im militärischen Bereich. Stellen Sie sich vor, der General brüllt: „Stürmen, marsch, marsch!“, – und die Mannschaft sagt: „Moment bitte, das müssen wir erst in Ruhe ausdiskutieren!“ Würden wir überall auf der Welt den demokratischen Führungsstil beim Militär einführen, würde es sicher in vielen Regionen deutlich friedlicher zugehen.

Übrigens: Auch wenn bei einer Operation die rasche und effiziente Befehlskette notwendig ist, kann man die Gefahren des autoritären Führungsstils im heiklen Feld des Krankenhauses ebenfalls gut demonstrieren: Cialdini (2013) berichtet von einem Patienten, der für mehrere Tage Ohrentropfen in den Allerwertesten geträufelt bekam, weil der neue Arzt das so verordnet hatte und niemand die Anweisung hinterfragte. Erst als der Patient hartnäckig nach dem Sinn fragte, stellte sich heraus, dass der Arzt den Namen der Tropfen zusammen mit dem Kürzel „re“ notiert hatte und damit „rechtes Ohr“ meinte – so war er es aus seinem früheren Krankenhaus gewohnt. In diesem Krankenhaus jedoch war das „re“ seit Jahren für „rektal“ reserviert, weshalb man ohne nachzudenken die Ohrentropfen in die so definierte Öffnung appliziert hatte.

Ähnliche Geschichten von noch größerer Tragweite findet man auch bei der Fehleranalyse von Flugzeugabstürzen. Untersuchungen zeigen, dass je nach Studie zwischen 50 und 70 Prozent der Ursachen für Flugzeugabstürze auf fehlerhafte Kommunikation im Cockpit zurückzuführen sind (Lessmöllmann, 2004). Die Auswertung vieler Flugschreiber zeigte, dass riskante Pilotenentscheidungen von der übrigen Crew zwar sehr häufig bemerkt wurden, aber aufgrund der autoritär ausgerichteten Kommunikationsstruktur nicht deutlich als solche benannt wurden – bis es zu spät war.

Demokratisch

Wie sieht es mit dem zweiten Führungsstil des klassischen Trios aus? Der demokratische wird oft auch als der kooperative Stil bezeichnet. Damit ist gemeint, dass die Führungskraft die Mitarbeiter bei Entscheidungen mit einbezieht, Diskussionen unterstützt und fördert, manchmal ganz bewusst fordert. Natürlich trifft die Führungskraft am Ende die Entscheidung – jedoch auf Basis der vorangegangenen Diskussion und im Allgemeinen auch transparent und nachvollziehbar für die Beteiligten.

Ich gebe Ihnen auch hier zunächst Zeit, sich selbst mit dem Stil auseinanderzusetzen.

Sicher haben Sie es bemerkt: Dieser Stil ist das Spiegelbild des autoritären Führungsstils: Vor- und Nachteile drehen sich gewissermaßen um.

Betrachten wir die Vorteile: Indem die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess eingebunden sind, steigt ihre Motivation – sie werden gefragt, ihre Meinung ist wichtig. Ebenfalls steigt normalerweise die Qualität der Entscheidungen, da mehr Köpfe aktiv mitdenken – eine Ausnahme zu dieser Regel werden wir gleich noch...