Managementmoden in der Verwaltung - Sinn und Unsinn

von: Christian Barthel

Springer Gabler, 2019

ISBN: 9783658265304

Sprache: Deutsch

360 Seiten, Download: 4355 KB

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Managementmoden in der Verwaltung - Sinn und Unsinn

	Vorwort	5
	Inhaltsverzeichnis	7
	1 Vom Sinn und Unsinn der Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung	14
	Zusammenfassung	14
	1.1 Einleitung	15
	1.2 Was ist eine Managementmode?	18
	1.3 Wozu dienen Führungs- und Managementmoden in der Praxis des Organisationsalltages?	22
	1.4 Welche Faktoren wirken als Treiber der Ausbreitung von Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung?	29
	1.5 Gliederung und die Beiträge im Überblick	35
	Literatur	39
	Teil I Aktuelle Managementmoden in der Verwaltung	42
	2 Die öffentliche Verwaltung und die schwierige Anpassung an moderne Zeiten	43
	Zusammenfassung	43
	2.1 Einleitung	44
	2.2 Ausgangssituation	44
	2.2.1 Ausgangslage: Veränderte Anforderungen an die öffentliche Verwaltung	44
	2.2.2 Kommunale Selbstverwaltung	45
	2.2.3 Die KGSt als Reformakteur	46
	2.3 Aspekte der Modernisierung nach dem Neuen Steuerungsmodell	46
	2.3.1 Grundlagen des Neuen Steuerungsmodells: Noch Analyse oder schon Marketing?	46
	2.3.2 Größe als relevanter Aspekt	51
	2.3.3 Dimension der Modernisierung I: Mikropolitik – offensichtlich und unerwartet	51
	2.3.4 Dimension der Modernisierung II: Verwaltungskultur	54
	2.4 Zwischenfazit: Auswirkungen des Neuen Steuerungsmodells auf die öffentliche Verwaltung	57
	2.5 Spezifische Modernisierungsbemühungen im Sicherheitsbereich	61
	2.5.1 High Reliability Organizations	61
	2.5.2 Die Anschläge vom 11. September als Modernisierungsdefekt	65
	2.6 Fazit: Wege zur Komplexitätsbearbeitung	66
	Literatur	68
	3 Agile Organisation: Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel?	71
	Zusammenfassung	72
	3.1 Einleitung	72
	3.2 Organisationen: Träge Akteure in sich dynamisch verändernden Umwelten	73
	3.3 Agiles Management: Beschleunigung durch Vorgangsmodelle und Dezentralisierung	75
	3.3.1 Beschleunigung der Softwareentwicklung in dezentralen Teams	76
	3.3.2 Kernannahmen des agilen Manifests	76
	3.3.3 Übertragung auf die beschleunigte Produktentwicklung in der Industrie	77
	3.3.4 Agiles Management durch Nutzung von Plattformen und Einbeziehung von Crowds	78
	3.4 Dimensionen der Beschleunigung durch agiles Management	79
	3.4.1 Ansatzpunkte für agiles Management	79
	3.4.1.1 Geschwindigkeitsgewinne im agilen Team	80
	3.4.1.2 Beschleunigung durch raschere Innovation im agilen Team	81
	3.4.1.3 Beschleunigung durch Flexibilität	83
	3.4.1.4 Beschleunigung durch Dezentralisierung und selbstorganisierende Teams	84
	3.4.1.5 Beschleunigung durch digitale Vernetzung	86
	3.4.2 Scrum: Das Gesicht des agilen Managements	88
	3.4.3 Scrum: Ein Frontalangriff auf die Trägheit von Organisationen und eine Provokation für die konventionelle Zuständigkeitspraxis	90
	3.5 Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel?	91
	3.5.1 Auch die agile Organisation bleibt letztlich eine Organisation mit Hierarchie	92
	3.5.2 Kritische Größen: Erhalt der Einheitlichkeit der Organisation und Gewinnung von Mitarbeitermotivation	94
	3.5.3 Objectives und Key Results (OKR) sichern Einheit und Leistungsbereitschaft	96
	3.6 Kann man agiles Management auf Verwaltung und Polizei übertragen?	98
	Literatur	101
	4 Fehler macht man (am besten) nur einmal! Eine organisationssoziologische Perspektive auf das Lernen aus Fehlern in der Polizei	104
	Zusammenfassung	104
	4.1 Einleitung	105
	4.2 Fehlerkultur: Managementmode und/oder Kampfbegriff!?	106
	4.3 Die Entscheidung, was ein Fehler ist	109
	4.4 Funktionierende Grenzstellen als Bedingung für das Lernen aus Fehlern	112
	4.5 Fehlerverarbeitung auf „drei Seiten“ der Organisation	114
	4.6 Reflexivität als Bedingung, ohne die es nicht geht	120
	4.7 Am Ende ist Führung gefragt	122
	4.8 Fazit	126
	Literatur	126
	5 Das Gehirn hat die Führung? Neuroleadership und die ‚Gelehrsamkeit‘ des Common Sense	129
	Zusammenfassung	129
	5.1 Zur Beziehung von Neurowissenschaften und Psychologie	131
	5.2 Die Rolle der Psychologie als „Leitwissenschaft“ der Neurowissenschaften	133
	5.3 Der psychologische Ertrag neurobiologischer Forschungsergebnisse	138
	5.3.1 Gehirngerechtes Führen nach Elger	138
	5.3.2 Empirie: Das SCARF-Modell und die Konsistenztheorie	142
	5.3.3 Wissenschaftlichkeit versus Plausibilität hirnphysiologischer Modellbildungen	144
	5.4 Fazit	146
	Literatur	146
	6 Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung	148
	Zusammenfassung	148
	6.1 Einleitung	149
	6.2 Das Konzept der transformationalen Führung	151
	6.2.1 Ursprung und Reformulierung des Konzepts	151
	6.2.2 Validierungsversuche	153
	6.2.3 Kritikansätze	154
	6.2.4 Aktuelle Relevanz und Rezeption	154
	6.3 Drei Kritikpunkte am Konzept der transformationalen Führung aus organisationssoziologischer Sicht	156
	6.3.1 Führung als besonderes Organisationsproblem	156
	6.3.2 Die moralische Indienstnahme von Führungskräften	159
	6.3.3 Persönliche Zurechnung ungelöster Organisationsprobleme	164
	6.4 Fazit: Führung und die Grenze des Organisierbaren	167
	Literatur	170
	7 Prêt-à-porter oder haute couture – Managementmoden in der Verwaltung	175
	Zusammenfassung	175
	7.1 Einleitung	176
	7.2 À la mode	177
	7.3 Managementmoden als Moden der Organisation	180
	7.4 Die Mode des Managements und der „neue Geist des Kapitalismus“	184
	7.5 Zwischen vielen Göttern	187
	Literatur	189
	Teil II Verwaltungswissenschaftliche und organisationssoziologische Grundausstattung für Leitungsfunktionen	192
	8 Multirationalität in der Verwaltung – eine Herausforderung für Führung und Management	193
	Zusammenfassung	193
	8.1 Einleitung: Multirationalität im Alltag der Verwaltung	194
	8.2 Wissenschaft nicht als Lösung, sondern als Teil des Problems	195
	8.3 Die vier Rationalitäten des Verwaltungshandelns – dargestellt am Beispiel der Polizei	196
	8.4 Öffentliches Management als Verwaltungskunst	198
	8.5 Aufgabenbezogene Managementmodelle und Wissensmanagement als Voraussetzung für die Handhabung von Multirationalität	199
	8.6 Neue Herausforderungen	200
	8.6.1 Verwaltungsnetze als besondere Herausforderung	201
	8.6.2 Standardisiertes und automatisiertes Management	202
	8.6.3 Externe Stellen reden mit und engen den Spielraum ein, in dem sich Verwaltungskunst entfalten kann	203
	8.7 Fazit	203
	Literatur	204
	9 Strategisches Management in Verwaltung und Polizei: Von der Planung zu Emergenz, Fähigkeiten und Kommunikation	205
	Zusammenfassung	205
	9.1 Einleitung	206
	9.2 Strategisches Management als Rationalitätsmythos	207
	9.3 Implikationen des Strategiebegriffs	209
	9.4 Ansatzpunkte für ein weiterentwickeltes Verständnis strategischen Managements in öffentlichen Organisationen	211
	9.4.1 Emergente Strategien	212
	9.4.2 Organisationale Fähigkeiten	215
	9.4.3 Kommunikation	217
	9.5 Die drei Ansatzpunkte in Fallbeispielen aus der Polizei	220
	9.5.1 Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard in der Polizei Baden-Württemberg	221
	9.5.2 Strategisches Management in der Folge des Neuen Steuerungsmodells bei der Polizei Nordrhein-Westfalen	224
	9.5.3 Der Prozess zur Strategie 2020 der Polizei in Niedersachsen	226
	9.5.4 Kurze Diskussion der drei Fallbeispiele	229
	9.6 Fazit	230
	Literatur	232
	10 Verwaltungsdesaster und lernende Verwaltung	234
	Zusammenfassung	234
	10.1 Einleitung	235
	10.2 Verwaltungsdesaster und Lernen – notwendige Eingrenzungen	236
	10.3 Verwaltungsdesaster und Lernverweigerung: Die „Loveparade“-Katastrophe in Duisburg 2010	238
	10.4 Zwischenbetrachtung: Standardfehler der Verwaltung und verallgemeinerungsfähige Ursachen fehlenden Gegensteuerns	242
	10.5 Lerneffekte und Lernverweigerung	245
	Literatur	250
	11 Digitalisierung in der Verwaltung am Beispiel der Polizei	251
	Zusammenfassung	251
	11.1 Entwicklungstrends der Digitalisierung	252
	11.2 Digitalisierungstrends und Folgen für die Polizeiverwaltung	254
	11.3 Leitbilder zur Gestaltung des digitalen Wandels	256
	11.3.1 Technikzentrierung versus Humanorientierung	257
	11.3.2 Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln	259
	11.3.3 Resultierende Anforderungen an die digitale Transformation	262
	11.4 Digitalisierte Polizeiarbeit – was bedeutet das für Führung?	263
	Literatur	267
	12 Der Rationalitätsmythos der Stabsarbeit	271
	Zusammenfassung	271
	12.1 Ursprung und Zweck der Stabsarbeit	272
	12.2 Struktur und Kultur in Führungsstäben	274
	12.3 Kulturimmanente Fehlerquellen der Stabsarbeit	278
	12.4 Kultursensibles Führen und professionelles „Fremdeln“	283
	Literatur	287
	13 Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten	289
	Zusammenfassung	289
	13.1 Einleitung	290
	13.2 Forschungsstand	291
	13.3 Führung als sequenzielles Phänomen	296
	13.3.1 Zur Unterscheidung von Führung und Hierarchie	296
	13.3.2 Führung als situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten	298
	13.3.2.1 Kritische Momente als Auslöser von Führung	299
	13.3.2.2 Jemand erhebt einen Führungsanspruch	299
	13.3.2.3 Es entsteht Gefolgschaft	301
	13.3.3 Implikationen des sequenziellen Führungsverständnisses	302
	13.4 Forschungsperspektiven	305
	Literatur	306
	14 Doppelte Grenzstellen – Die Funktionen und Folgen der dilemmatischen Position von Polizeipräsidenten	310
	Zusammenfassung	310
	14.1 Einleitung	311
	14.2 Polizeipräsidenten – eine Beschreibung	312
	14.3 Doppelte Grenzstellen – eine Einordnung von Polizeipräsidenten	313
	14.4 Besondere Herausforderungen an Grenzstellen – Die dilemmatische Position von Polizeipräsidenten	315
	14.5 Auswirkungen der doppelten Grenzstelle Polizeipräsident – Eine Skizze von Problemdimensionen	318
	14.5.1 Politische Rekrutierung	319
	14.5.2 Expertise	321
	14.5.3 Funktion des Abpufferns	324
	14.5.4 Resümee der skizzierten Dimensionen	327
	14.6 Fazit	329
	Literatur	330
	15 Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte durch Hochschulen der Verwaltung?	332
	Zusammenfassung	333
	15.1 Die Herausforderung für Führungskräfte in der Verwaltung: Komplexe und multirationale Organisationen	333
	15.1.1 Die Baustelle des Leitungspersonals – Verwaltung als unruhiges System	333
	15.1.2 Reaktionsformen des Leitungspersonals auf die unruhige Verwaltungsorganisation	335
	15.2 Angebote zur Führungstheorie seitens der Verwaltungswissenschaft für die Aus- und Weiterbildung von Leitungspersonal	339
	15.2.1 Empfehlung von Führungsstilen und Führungsmoden statt Erklären von Führungshandeln	340
	15.2.2 Empirische Ansätze zur Erforschung von Führungspraxis in der Verwaltung – brauchbar für Aus- und Weiterbildung?	341
	15.2.3 Organisationssoziologische Inhalte für die Qualifizierung zukünftiger Führungskräfte	343
	15.3 Ein soziologisch informiertes Führungsverständnis in der Aus- und Weiterbildung an Hochschulen der Verwaltung	349
	15.3.1 Die Vermittlung eines soziologisch informierten Führungsverständnisses in der hochschulischen Ausbildung in inhaltlicher und methodisch-didaktischer Hinsicht	350
	15.3.1.1 Die Basisthemen für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis	350
	15.3.1.2 Das methodisch-didaktische Konzept für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis	352
	15.3.2 Flankierung der (Führungs-)Ausbildung durch eine soziologisch informierte Weiterbildung	353
	15.4 Institutionelle Rahmenbedingungen an den Hochschulen für eine gute Aus- und Weiterbildung von leitenden Verwaltungskräften	355
	Literatur	356

Managementmoden in der Verwaltung - Sinn und Unsinn

von: Christian Barthel

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