Managementmoden in der Verwaltung - Sinn und Unsinn
von: Christian Barthel
Springer Gabler, 2019
ISBN: 9783658265304
Sprache: Deutsch
360 Seiten, Download: 4355 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
Vorwort | 5 | ||
Inhaltsverzeichnis | 7 | ||
1 Vom Sinn und Unsinn der Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung | 14 | ||
Zusammenfassung | 14 | ||
1.1 Einleitung | 15 | ||
1.2 Was ist eine Managementmode? | 18 | ||
1.3 Wozu dienen Führungs- und Managementmoden in der Praxis des Organisationsalltages? | 22 | ||
1.4 Welche Faktoren wirken als Treiber der Ausbreitung von Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung? | 29 | ||
1.5 Gliederung und die Beiträge im Überblick | 35 | ||
Literatur | 39 | ||
Teil I Aktuelle Managementmoden in der Verwaltung | 42 | ||
2 Die öffentliche Verwaltung und die schwierige Anpassung an moderne Zeiten | 43 | ||
Zusammenfassung | 43 | ||
2.1 Einleitung | 44 | ||
2.2 Ausgangssituation | 44 | ||
2.2.1 Ausgangslage: Veränderte Anforderungen an die öffentliche Verwaltung | 44 | ||
2.2.2 Kommunale Selbstverwaltung | 45 | ||
2.2.3 Die KGSt als Reformakteur | 46 | ||
2.3 Aspekte der Modernisierung nach dem Neuen Steuerungsmodell | 46 | ||
2.3.1 Grundlagen des Neuen Steuerungsmodells: Noch Analyse oder schon Marketing? | 46 | ||
2.3.2 Größe als relevanter Aspekt | 51 | ||
2.3.3 Dimension der Modernisierung I: Mikropolitik – offensichtlich und unerwartet | 51 | ||
2.3.4 Dimension der Modernisierung II: Verwaltungskultur | 54 | ||
2.4 Zwischenfazit: Auswirkungen des Neuen Steuerungsmodells auf die öffentliche Verwaltung | 57 | ||
2.5 Spezifische Modernisierungsbemühungen im Sicherheitsbereich | 61 | ||
2.5.1 High Reliability Organizations | 61 | ||
2.5.2 Die Anschläge vom 11. September als Modernisierungsdefekt | 65 | ||
2.6 Fazit: Wege zur Komplexitätsbearbeitung | 66 | ||
Literatur | 68 | ||
3 Agile Organisation: Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel? | 71 | ||
Zusammenfassung | 72 | ||
3.1 Einleitung | 72 | ||
3.2 Organisationen: Träge Akteure in sich dynamisch verändernden Umwelten | 73 | ||
3.3 Agiles Management: Beschleunigung durch Vorgangsmodelle und Dezentralisierung | 75 | ||
3.3.1 Beschleunigung der Softwareentwicklung in dezentralen Teams | 76 | ||
3.3.2 Kernannahmen des agilen Manifests | 76 | ||
3.3.3 Übertragung auf die beschleunigte Produktentwicklung in der Industrie | 77 | ||
3.3.4 Agiles Management durch Nutzung von Plattformen und Einbeziehung von Crowds | 78 | ||
3.4 Dimensionen der Beschleunigung durch agiles Management | 79 | ||
3.4.1 Ansatzpunkte für agiles Management | 79 | ||
3.4.1.1 Geschwindigkeitsgewinne im agilen Team | 80 | ||
3.4.1.2 Beschleunigung durch raschere Innovation im agilen Team | 81 | ||
3.4.1.3 Beschleunigung durch Flexibilität | 83 | ||
3.4.1.4 Beschleunigung durch Dezentralisierung und selbstorganisierende Teams | 84 | ||
3.4.1.5 Beschleunigung durch digitale Vernetzung | 86 | ||
3.4.2 Scrum: Das Gesicht des agilen Managements | 88 | ||
3.4.3 Scrum: Ein Frontalangriff auf die Trägheit von Organisationen und eine Provokation für die konventionelle Zuständigkeitspraxis | 90 | ||
3.5 Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel? | 91 | ||
3.5.1 Auch die agile Organisation bleibt letztlich eine Organisation mit Hierarchie | 92 | ||
3.5.2 Kritische Größen: Erhalt der Einheitlichkeit der Organisation und Gewinnung von Mitarbeitermotivation | 94 | ||
3.5.3 Objectives und Key Results (OKR) sichern Einheit und Leistungsbereitschaft | 96 | ||
3.6 Kann man agiles Management auf Verwaltung und Polizei übertragen? | 98 | ||
Literatur | 101 | ||
4 Fehler macht man (am besten) nur einmal! Eine organisationssoziologische Perspektive auf das Lernen aus Fehlern in der Polizei | 104 | ||
Zusammenfassung | 104 | ||
4.1 Einleitung | 105 | ||
4.2 Fehlerkultur: Managementmode und/oder Kampfbegriff!? | 106 | ||
4.3 Die Entscheidung, was ein Fehler ist | 109 | ||
4.4 Funktionierende Grenzstellen als Bedingung für das Lernen aus Fehlern | 112 | ||
4.5 Fehlerverarbeitung auf „drei Seiten“ der Organisation | 114 | ||
4.6 Reflexivität als Bedingung, ohne die es nicht geht | 120 | ||
4.7 Am Ende ist Führung gefragt | 122 | ||
4.8 Fazit | 126 | ||
Literatur | 126 | ||
5 Das Gehirn hat die Führung? Neuroleadership und die ‚Gelehrsamkeit‘ des Common Sense | 129 | ||
Zusammenfassung | 129 | ||
5.1 Zur Beziehung von Neurowissenschaften und Psychologie | 131 | ||
5.2 Die Rolle der Psychologie als „Leitwissenschaft“ der Neurowissenschaften | 133 | ||
5.3 Der psychologische Ertrag neurobiologischer Forschungsergebnisse | 138 | ||
5.3.1 Gehirngerechtes Führen nach Elger | 138 | ||
5.3.2 Empirie: Das SCARF-Modell und die Konsistenztheorie | 142 | ||
5.3.3 Wissenschaftlichkeit versus Plausibilität hirnphysiologischer Modellbildungen | 144 | ||
5.4 Fazit | 146 | ||
Literatur | 146 | ||
6 Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung | 148 | ||
Zusammenfassung | 148 | ||
6.1 Einleitung | 149 | ||
6.2 Das Konzept der transformationalen Führung | 151 | ||
6.2.1 Ursprung und Reformulierung des Konzepts | 151 | ||
6.2.2 Validierungsversuche | 153 | ||
6.2.3 Kritikansätze | 154 | ||
6.2.4 Aktuelle Relevanz und Rezeption | 154 | ||
6.3 Drei Kritikpunkte am Konzept der transformationalen Führung aus organisationssoziologischer Sicht | 156 | ||
6.3.1 Führung als besonderes Organisationsproblem | 156 | ||
6.3.2 Die moralische Indienstnahme von Führungskräften | 159 | ||
6.3.3 Persönliche Zurechnung ungelöster Organisationsprobleme | 164 | ||
6.4 Fazit: Führung und die Grenze des Organisierbaren | 167 | ||
Literatur | 170 | ||
7 Prêt-à-porter oder haute couture – Managementmoden in der Verwaltung | 175 | ||
Zusammenfassung | 175 | ||
7.1 Einleitung | 176 | ||
7.2 À la mode | 177 | ||
7.3 Managementmoden als Moden der Organisation | 180 | ||
7.4 Die Mode des Managements und der „neue Geist des Kapitalismus“ | 184 | ||
7.5 Zwischen vielen Göttern | 187 | ||
Literatur | 189 | ||
Teil II Verwaltungswissenschaftliche und organisationssoziologische Grundausstattung für Leitungsfunktionen | 192 | ||
8 Multirationalität in der Verwaltung – eine Herausforderung für Führung und Management | 193 | ||
Zusammenfassung | 193 | ||
8.1 Einleitung: Multirationalität im Alltag der Verwaltung | 194 | ||
8.2 Wissenschaft nicht als Lösung, sondern als Teil des Problems | 195 | ||
8.3 Die vier Rationalitäten des Verwaltungshandelns – dargestellt am Beispiel der Polizei | 196 | ||
8.4 Öffentliches Management als Verwaltungskunst | 198 | ||
8.5 Aufgabenbezogene Managementmodelle und Wissensmanagement als Voraussetzung für die Handhabung von Multirationalität | 199 | ||
8.6 Neue Herausforderungen | 200 | ||
8.6.1 Verwaltungsnetze als besondere Herausforderung | 201 | ||
8.6.2 Standardisiertes und automatisiertes Management | 202 | ||
8.6.3 Externe Stellen reden mit und engen den Spielraum ein, in dem sich Verwaltungskunst entfalten kann | 203 | ||
8.7 Fazit | 203 | ||
Literatur | 204 | ||
9 Strategisches Management in Verwaltung und Polizei: Von der Planung zu Emergenz, Fähigkeiten und Kommunikation | 205 | ||
Zusammenfassung | 205 | ||
9.1 Einleitung | 206 | ||
9.2 Strategisches Management als Rationalitätsmythos | 207 | ||
9.3 Implikationen des Strategiebegriffs | 209 | ||
9.4 Ansatzpunkte für ein weiterentwickeltes Verständnis strategischen Managements in öffentlichen Organisationen | 211 | ||
9.4.1 Emergente Strategien | 212 | ||
9.4.2 Organisationale Fähigkeiten | 215 | ||
9.4.3 Kommunikation | 217 | ||
9.5 Die drei Ansatzpunkte in Fallbeispielen aus der Polizei | 220 | ||
9.5.1 Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard in der Polizei Baden-Württemberg | 221 | ||
9.5.2 Strategisches Management in der Folge des Neuen Steuerungsmodells bei der Polizei Nordrhein-Westfalen | 224 | ||
9.5.3 Der Prozess zur Strategie 2020 der Polizei in Niedersachsen | 226 | ||
9.5.4 Kurze Diskussion der drei Fallbeispiele | 229 | ||
9.6 Fazit | 230 | ||
Literatur | 232 | ||
10 Verwaltungsdesaster und lernende Verwaltung | 234 | ||
Zusammenfassung | 234 | ||
10.1 Einleitung | 235 | ||
10.2 Verwaltungsdesaster und Lernen – notwendige Eingrenzungen | 236 | ||
10.3 Verwaltungsdesaster und Lernverweigerung: Die „Loveparade“-Katastrophe in Duisburg 2010 | 238 | ||
10.4 Zwischenbetrachtung: Standardfehler der Verwaltung und verallgemeinerungsfähige Ursachen fehlenden Gegensteuerns | 242 | ||
10.5 Lerneffekte und Lernverweigerung | 245 | ||
Literatur | 250 | ||
11 Digitalisierung in der Verwaltung am Beispiel der Polizei | 251 | ||
Zusammenfassung | 251 | ||
11.1 Entwicklungstrends der Digitalisierung | 252 | ||
11.2 Digitalisierungstrends und Folgen für die Polizeiverwaltung | 254 | ||
11.3 Leitbilder zur Gestaltung des digitalen Wandels | 256 | ||
11.3.1 Technikzentrierung versus Humanorientierung | 257 | ||
11.3.2 Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln | 259 | ||
11.3.3 Resultierende Anforderungen an die digitale Transformation | 262 | ||
11.4 Digitalisierte Polizeiarbeit – was bedeutet das für Führung? | 263 | ||
Literatur | 267 | ||
12 Der Rationalitätsmythos der Stabsarbeit | 271 | ||
Zusammenfassung | 271 | ||
12.1 Ursprung und Zweck der Stabsarbeit | 272 | ||
12.2 Struktur und Kultur in Führungsstäben | 274 | ||
12.3 Kulturimmanente Fehlerquellen der Stabsarbeit | 278 | ||
12.4 Kultursensibles Führen und professionelles „Fremdeln“ | 283 | ||
Literatur | 287 | ||
13 Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten | 289 | ||
Zusammenfassung | 289 | ||
13.1 Einleitung | 290 | ||
13.2 Forschungsstand | 291 | ||
13.3 Führung als sequenzielles Phänomen | 296 | ||
13.3.1 Zur Unterscheidung von Führung und Hierarchie | 296 | ||
13.3.2 Führung als situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten | 298 | ||
13.3.2.1 Kritische Momente als Auslöser von Führung | 299 | ||
13.3.2.2 Jemand erhebt einen Führungsanspruch | 299 | ||
13.3.2.3 Es entsteht Gefolgschaft | 301 | ||
13.3.3 Implikationen des sequenziellen Führungsverständnisses | 302 | ||
13.4 Forschungsperspektiven | 305 | ||
Literatur | 306 | ||
14 Doppelte Grenzstellen – Die Funktionen und Folgen der dilemmatischen Position von Polizeipräsidenten | 310 | ||
Zusammenfassung | 310 | ||
14.1 Einleitung | 311 | ||
14.2 Polizeipräsidenten – eine Beschreibung | 312 | ||
14.3 Doppelte Grenzstellen – eine Einordnung von Polizeipräsidenten | 313 | ||
14.4 Besondere Herausforderungen an Grenzstellen – Die dilemmatische Position von Polizeipräsidenten | 315 | ||
14.5 Auswirkungen der doppelten Grenzstelle Polizeipräsident – Eine Skizze von Problemdimensionen | 318 | ||
14.5.1 Politische Rekrutierung | 319 | ||
14.5.2 Expertise | 321 | ||
14.5.3 Funktion des Abpufferns | 324 | ||
14.5.4 Resümee der skizzierten Dimensionen | 327 | ||
14.6 Fazit | 329 | ||
Literatur | 330 | ||
15 Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte durch Hochschulen der Verwaltung? | 332 | ||
Zusammenfassung | 333 | ||
15.1 Die Herausforderung für Führungskräfte in der Verwaltung: Komplexe und multirationale Organisationen | 333 | ||
15.1.1 Die Baustelle des Leitungspersonals – Verwaltung als unruhiges System | 333 | ||
15.1.2 Reaktionsformen des Leitungspersonals auf die unruhige Verwaltungsorganisation | 335 | ||
15.2 Angebote zur Führungstheorie seitens der Verwaltungswissenschaft für die Aus- und Weiterbildung von Leitungspersonal | 339 | ||
15.2.1 Empfehlung von Führungsstilen und Führungsmoden statt Erklären von Führungshandeln | 340 | ||
15.2.2 Empirische Ansätze zur Erforschung von Führungspraxis in der Verwaltung – brauchbar für Aus- und Weiterbildung? | 341 | ||
15.2.3 Organisationssoziologische Inhalte für die Qualifizierung zukünftiger Führungskräfte | 343 | ||
15.3 Ein soziologisch informiertes Führungsverständnis in der Aus- und Weiterbildung an Hochschulen der Verwaltung | 349 | ||
15.3.1 Die Vermittlung eines soziologisch informierten Führungsverständnisses in der hochschulischen Ausbildung in inhaltlicher und methodisch-didaktischer Hinsicht | 350 | ||
15.3.1.1 Die Basisthemen für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis | 350 | ||
15.3.1.2 Das methodisch-didaktische Konzept für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis | 352 | ||
15.3.2 Flankierung der (Führungs-)Ausbildung durch eine soziologisch informierte Weiterbildung | 353 | ||
15.4 Institutionelle Rahmenbedingungen an den Hochschulen für eine gute Aus- und Weiterbildung von leitenden Verwaltungskräften | 355 | ||
Literatur | 356 |