Agiles Führen - Aktuelle Methoden für moderne Führungskräfte
von: Jörg Preußig, Silke Sichart
Haufe Verlag, 2018
ISBN: 9783648121061
Sprache: Deutsch
128 Seiten, Download: 475 KB
Format: EPUB, auch als Online-Lesen
Im Fokus: neues Rollenverständnis
Mehr Freiheiten für Mitarbeiter, mehr Dialog, mehr Dynamik im Team, anderes Rollenverständnis – agiles Führen unterscheidet sich in vielen Aspekten von den herkömmlichen Führungsprinzipien.
In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,
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warum agile Führungskräfte Dienstleister sind,
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wie Sie Ihre Mitarbeiter in agiler Weise motivieren,
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was Empowerment ist,
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wie selbstorganisierte Teams funktionieren.
Die Führungskraft als Dienstleister ihres Teams
Ein zentraler Unterschied des agilen Führens gegenüber herkömmlichen Führungsansätzen, wie z. B. dem autoritären oder dem situativen Führungsstil, ist das Verständnis von Führung als Rolle. Führungsaufgaben werden beim agilen Führen auf verschiedene Rollen verteilt. In vielen Organisationen gibt es inzwischen Projekt- und Matrixstrukturen, in denen die Mitarbeiter mehrere Führungskräfte haben – von denen sie fachlich bzw. disziplinarisch geführt werden. Führung ist nicht mehr per se an eine Person, an eine Position gekoppelt, vielmehr können verschiedene Führungsaufgaben auch auf mehrere Rollen verteilt werden.
Beispiel: Rolle vs. Position
Im Scrum ist der Product Owner für die Weiterentwicklung des Produkts zuständig, während der Scrum Master die Aufgabe hat, Probleme und Hindernisse aus dem Weg zu räumen und auf die Einhaltung der gemeinsamen Regeln zu achten.
Wichtig
Rollen werden übernommen, wenn es erforderlich ist. Sie werden wieder abgegeben, wenn sie nicht mehr nötig sind für die Aufgabe.
Der intensive Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskraft über die aktuellen Aufgaben, zukünftige Herausforderungen, über Stärken, Potenziale, die Zusammenarbeit, ist das Herzstück jeglicher Art von Führung. Das Herzstück agiler Führung ist der Dialog über den Dialog. Dabei fragen sich Führungskraft und Mitarbeiter beispielsweise: Ist die Art und Weise unseres Austauschs hilfreich? Was daran können wir ändern, damit es noch hilfreicher wird? Sind die Fragen, die wir uns stellen, die richtigen? Sind die Rituale die richtigen? Passt der Abstand unserer Meetings?
Beim agilen Führen nimmt die Führungskraft nicht länger die Rolle des Entscheiders ein. Vielmehr gilt es, andere zu befähigen, Entscheidungen gemeinsam treffen zu können. Damit steht die Führungskraft einem hoch kompetenten Team als Moderator und Berater zur Seite. Sie übernimmt also nicht, sondern steuert die Planung, die Kommunikation, die notwendigen Entscheidungen, die Entwicklung des Teams, Innovation und Change. Probleme werden offen angesprochen, Hindernisse werden thematisiert, Lösungen gesucht. Diese Formen der Kommunikation und Interaktion zu lenken – das ist ein großer Teil der Führungsaufgabe.
Servant Leading: dienendes Führen
Agiles Arbeiten setzt höchste Kommunikationskompetenz und die Bereitschaft zu ständigen Feedbackschleifen voraus, und zwar sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern. Für viele Führungskräfte ist es dabei eine große Herausforderung, das Loslassen zu lernen und der Selbstorganisationsfähigkeit ihrer Teams zu vertrauen. Dazu gehört, nicht in das operative Geschäft einzugreifen, und sich stattdessen als Dienstleister zu begreifen, der für das Team die Rahmenbedingungen schafft und Hindernisse aus dem Weg räumt. Daher wird agiles Führen auch häufig mit dienendem Führen, im Englischen: Servant Leading, gleichgesetzt (vgl. Greenleaf). Dabei geht es darum, die Stärken, Ziele und Bedürfnisse des Gegenübers im Blick zu haben und Rahmenbedingungen zu gestalten, die sowohl die konkrete Arbeit als auch die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützen. Eine Führungskraft, die sich als Servant Leader versteht, fragt also: „Was kann ich für dich tun, damit du deine Arbeit motiviert schaffst?“
| Hauptmerkmale der dienenden Führung |
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| (Nach Valentin Nowotny: Agile Unternehmen. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern, Göttingen 2018, S. 301) |
Der Hosting Leader
Viele sprechen auch vom Hosting Leader, der Führungskraft als Gastgeber. Die Metapher des Gastgebers passt wunderbar zum Verständnis von agilem Führen: Ihm ist es wichtig, dass sich alle Gäste wohlfühlen und in guter Stimmung sind, dass alle integriert sind und sich angeregt unterhalten. Der Gastgeber sorgt für den Rahmen, hat alle eingeladen, über den Rahmen (Anlass, Ort, Zeit, Motto etc.) der Party informiert und sichergestellt, dass alle den Rahmen verstehen. Dabei ist es ihm nicht wichtig, im Mittelpunkt zu stehen oder anschließend als bester Gastgeber gelobt zu werden. Es ist ihm ein inneres Anliegen, für andere eine gute Party zu schmeißen.
Kommunikation gestalten
Ein Ziel agiler Führung ist es, Mitarbeiter zu Teams zu entwickeln. Die modernen, interdisziplinären Strukturen und flexiblen Netzwerke, die dafür nötig sind, erfordern von Führungskräften insbesondere die Kompetenz, Teams zu führen. Auch interkulturelle Kompetenz sowie die Fähigkeit, virtuelle Teams zu führen, wird in der internationalen und globalen Zusammenarbeit als Führungskompetenz noch wichtiger. Die Basis all dieser Kompetenzen ist hohe Kommunikationsfähigkeit sowohl im zielgerichteten Vermitteln von Inhalten, dem Informieren auf Augenhöhe, dem Schaffen einer Vertrauens- und Feedbackkultur als auch im aktiven Zuhören.
Voraussetzung dafür ist, sich als Führungskraft wirklich für die Mitarbeiter zu interessieren und sich in die unterschiedlichen Erfahrungen, Denk- und Handlungsweisen anderer Menschen hineinversetzen zu können. Da sich Führen in erster Linie im Kommunizieren ausdrückt, haben wir der Kommunikation ein eigenes Kapitel gewidmet (siehe Kap. „Das A und O des agilen Führens: Kommunikation“).
Sinn vermitteln
Erst durch ein gemeinsames sinnstiftendes Element wird eine Gruppe zu einem Team mit einem klaren verbindenden Ziel. Es ist also Führungsaufgabe, immer wieder für das „Big Picture“ zu sorgen. Selbstverantwortung und Selbstorganisation sind nur möglich, wenn Sinn, Ziel und Richtung klar sind.
Mitarbeiter sind dann besonders leistungsfähig, motiviert und zufrieden, wenn sie
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in dem, was sie tun, einen Sinn sehen,
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sich darin weiterentwickeln und „richtig gut“ werden können,
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sich dabei mit anderen in gutem Austausch befinden und sich verbunden fühlen.
Menschen engagieren sich für das, woran sie wirklich glauben. Es geht also darum, sein Team und seine Mitarbeiter für das Projekt, für die Aufgabe zu begeistern.
Begeistern mit einem simplen Warum
Der erfolgreiche Unternehmensberater und Wirtschaftsautor Simon Sinek bringt dies mit seinem Konzept vom „Golden Circle“ auf den Punkt, genauer gesagt auf drei Kreise: Die meisten Menschen, so Sinek, kommunizieren vom äußeren zum inneren Kreis. Sie beginnen mit dem „WHAT“, gehen dann über zum „HOW“, um dann erst zum „WHY“ zu kommen.
Der Golden-Circle
Wer Menschen richtig begeistern will, wählt genau den umgekehrten Weg. Simon Sinek hat dies auf eine wunderbare Formel gebracht, die ihn zu einem der meistzitierten TED-Talk-Sprecher machte: „Start with why!“. Denn: „People don’t buy what you do. They buy why you do it.“ Erst mit dem „Warum“ wird Leidenschaft sichtbar. Erst dann kann der Funke überspringen. Das Warum berührt den Empfänger emotional.
Wichtig
Wer das Warum kennt, kann auch eine Vision entwickeln.
Hinzu kommt ein weiteres simples wie bekanntes Prinzip: Nur derjenige, der selbst für etwas brennt, kann das Feuer in anderen entfachen. Wer seine Mitarbeiter und sein Team für das gemeinsame Ziel gewinnen will, sollte sich selbst dafür begeistern und für sich selbst wissen, warum er ein Ziel verfolgt. Mit der folgenden Reflexion machen Sie sich auf den Weg, für sich selbst Klarheit darüber zu gewinnen.
| Selbstreflexion: Die Frage nach dem Warum |
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